En meritlista är en logg över tillfällen. Den berättar vilka bolag någon har arbetat i, hur länge, och under vilken titel. Den berättar ingenting om vilka av de där åren som faktiskt krävde något av personen.

Vi har suttit i tillräckligt många processer för att se mönstret. Två kandidater med nästan identiska cv:n presterar helt olika i samma roll. Skillnaden ligger sällan i kompetensen. Den ligger i omdömet den dag beslutet kostar något.

Varför cv:t är ett svagt underlag

Ett cv beskriver resultat i en kontext som inte längre finns. En CFO som levererade i ett välfinansierat bolag med stark marknadsvind har inte nödvändigtvis visat något om sin förmåga att prioritera när kassan krymper och styrelsen tappar tålamodet.

Dessutom är cv:t skrivet av kandidaten själv. Det är ett marknadsföringsdokument, inte ett protokoll. Vi ser regelbundet hur ett gemensamt arbete beskrivs som ett eget, och hur ett år som faktiskt var en reträtt beskrivs som ett strategiskt vägval.

Det betyder inte att meriter saknar värde. De är en tröskel. Men de är en tröskel man passerar, inte ett underlag man beslutar på.

Tre saker som faktiskt förutsäger

När vi bygger en bedömning tittar vi på tre dimensioner som håller över tid.

Den första är omdöme under press. Inte hur någon resonerar i lugn och ro, utan hur de prioriterar när informationen är ofullständig, tiden knapp och alla alternativ har en kostnad.

Den andra är självledarskap. Kan personen se sina egna drivkrafter tillräckligt klart för att skilja på vad som är bolagets behov och vad som är det egna behovet av att synas, ha rätt eller bli omtyckt?

Den tredje är värderingar under konflikt. Alla kan redogöra för sina värderingar när ingenting står på spel. Frågan är vad som händer när värderingen krockar med kvartalet.

Att ställa frågor som inte går att förbereda

De flesta ledare på den här nivån har gått igenom tillräckligt många intervjuer för att ha färdiga svar. Frågan "berätta om en svår situation" ger ett polerat case som har berättats tjugo gånger.

Vi arbetar istället med situationer som kandidaten själv får definiera, och sedan går vi på djupet i dem. Vad kostade beslutet? Vem betalade priset? Vad gjorde du med de som var emot? Vad skulle den personen säga om dig i dag?

Det är i den tredje och fjärde följdfrågan bedömningen faktiskt börjar. Den första nivån är förberedd. Den fjärde är det nästan aldrig.

Referenstagning som inte bara bekräftar

En referens som kandidaten själv har valt kommer att vara positiv. Det är inte ett problem i sig, men det är inte heller information.

Det som ger substans är att prata med människor som har varit i konflikt med kandidaten, som har blivit omprioriterade av den, eller som har rapporterat till personen under en tung period. De samtalen är svårare att få till och de kräver att man frågar om specifika situationer snarare än om allmänna intryck.

Vi frågar aldrig om någon var bra. Vi frågar vad som hände.

Vad du gör med det du får veta

En bedömning som bara producerar ett ja eller nej är bortkastad. Den verkliga avkastningen ligger i att veta exakt var personen är stark, var de är sårbara, och vad organisationen behöver bygga runt dem.

En CFO som är exceptionell på kapitalallokering men svag på att hantera motstånd i ledningsgruppen kan fortfarande vara rätt person. Men då behöver styrelsen veta det innan, inte upptäcka det i månad nio.

Det är skillnaden mellan att tillsätta en roll och att designa en funktion.