När en ledningsrekrytering går fel räknar de flesta bolag på fel siffra. Man summerar rekryteringsarvodet, lönen som betalats ut och kanske avgångsvederlaget. Det är den synliga notan, och den är nästan alltid den minsta delen.
Den synliga notan
Arvode, lön, sociala avgifter och avveckling. För en CFO-tillsättning i ett medelstort svenskt bolag landar den summan ofta i ett par miljoner kronor innan man ens har börjat om.
Den siffran är obehaglig men hanterbar. Den går att budgetera för och den syns i resultaträkningen. Det är därför den får så mycket uppmärksamhet. Den är den enda delen som är lätt att mäta.
Tiden ingen räknar på
En felrekrytering på ledningsnivå upptäcks sällan snabbt. Det tar i regel sex till nio månader innan mönstret är tydligt, ytterligare tre till sex månader innan beslutet fattas, och sedan en ny process på fyra till sex månader.
Det innebär att bolaget kan ha upp till arton månader där funktionen inte drivs framåt. Under den tiden fattas inga tunga beslut. Investeringar skjuts upp. System som borde bytas byts inte. Den tid som förlorats går inte att köpa tillbaka senare, och konkurrenterna pausade inte.
Räkna på vad arton månaders stillastående kostar i ert bolag. Den siffran är nästan alltid en tiopotens större än arvodet.
Varför finansfunktionen straffas hårdare
En svag rekrytering i vilken ledningsfunktion som helst är dyr. I finansfunktionen är den dyrare, av tre skäl.
För det första är CFO:n den som sätter bolagets riskaptit. Ett omdöme som är en aning för försiktigt eller en aning för optimistiskt får konsekvenser i varje investeringsbeslut under hela mandatperioden.
För det andra är finansfunktionen bolagets gränssnitt mot kapitalmarknaden, banker och styrelse. Förtroende som tappas där tar år att bygga tillbaka och påverkar direkt villkoren på nästa finansiering.
För det tredje är finansorganisationen svår att rekrytera till. En CFO som inte håller tappar ofta sina bästa medarbetare på vägen, och de kostnaderna dyker upp i en helt annan del av budgeten.
Signalen till organisationen
Det som sällan diskuteras är vad en felrekrytering gör med de som är kvar.
När en ledare tillsätts och sedan avvecklas läser organisationen det som ett besked om omdömet hos dem som fattade beslutet. Om det händer två gånger i rad slutar människor att lita på processen. De som är starkast har alltid alternativ, och de börjar undersöka dem.
Kostnaden syns aldrig i någon uppföljning, men den är verklig.
Så sänker du risken
Risken går inte att eliminera. Den går att sänka, och det mesta av sänkningen ligger före processen, inte i den.
Börja med att beskriva vad rollen faktiskt ska lösa de kommande arton månaderna, inte vad den heter. En CFO som ska bygga en finansfunktion från grunden och en CFO som ska förbereda en exit är två olika människor.
Bestäm sedan vad ni är beredda att kompromissa på. En kravlista utan prioriteringsordning leder alltid till att gruppen väljer den kandidat ingen har invändningar mot, vilket sällan är samma sak som den rätta.
Testa omdöme under press i processen, inte bara kompetens. Och tag referenser hos människor kandidaten inte har föreslagit.
Det tar längre tid. Det är fortfarande den billigaste delen av hela kalkylen.